Cómo negociar con un mentiroso

Investigaciones de la psicología social, indica que la gente miente y lo hace a menudo. Un importante estudio encontró que las personas dicen, en promedio, una o dos mentiras todos los días. Los negociadores no son una excepción.

A juzgar por los estudios realizados en 1999 y 2005, aproximadamente la mitad de los negociadores lo hacen cuando tienen un motivo y la oportunidad de hacerlo. Por lo general lo ven como una manera de ganar de mano (aunque en realidad puede causar una reacción inversa). El engaño es por lo tanto uno de los intangibles que los negociadores tienen que prepararse y tomar medidas para prevenir.

Hay una idea generalizada que uno puede detectar de forma certera el comportamiento de un mentiroso a través de sutiles señales.  Sin embargo, la evidencia no apoya esta creencia. Una investigación, encontró que las personas apenas pueden identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira sólo en el 54% de las veces, una probabilidad semejante al lanzamiento de una moneda al aire. Incluso el polígrafo, una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un entorno controlado, está plagado de problemas y la realidad es que no acierta una tercera parte del tiempo. Los seres humanos son particularmente inocentes en el reconocimiento de mentiras que están envueltas en halagos: la promesa de su jefe que una promoción viene en cualquier momento; aseguramiento del proveedor de que su orden es su máxima prioridad. Estamos conectados a aceptar fácilmente la información que se ajuste a nuestras suposiciones o expectativas preexistentes.

¿Hay algo que pueda hacer para asegurarse de que no está siendo engañado en una negociación? Sí, si se centra más en la prevención que en lugar de la detección. Hay varias estrategias (técnicas) que pueden ayudarle a mantener conversaciones de una manera que hagan que sea más difícil para su contraparte mentir. Aunque estos métodos no son infalibles, le dejarán en mejor posición en su negociación y le ayudará a optimizarla.

  1. Fomentar la reciprocidad

Los seres humanos tienen una fuerte inclinación a coincidir con un sinceramiento: Cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es reconocer su transparencia. El sólo hecho de decirle a la gente revelaciones de secretos de los demás, incluso extraños, alienta a fomentar la reciprocidad. En una serie de estudios que lleve a cabo con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, presentamos una serie de lectores del New York Times con una lista de conductas poco éticas, como hacer una reclamación de seguro falsa o engañar en la propia declaración de impuestos. Las personas a las que se les dijo que “la mayoría de los otros participantes” habían admitido hacer estas cosas eran 27% más propensos a revelar que también habían hecho lo mismo, respecto a los que se les había dicho que había poca gente que habían hecho tales admisiones.

La reciprocidad es particularmente pronunciada en las interacciones cara a cara. En experimentos conducidos separadamente por Arthur Aron y Constantino Sedikides, armaron parejas de participantes aleatoriamente.  Aquellas que fueron convocadas con una serie de preguntas diseñadas para obtener una mutua auto-revelación, fueron más propensas a convertirse en amigos que las parejas que fueron direccionadas simplemente para hacer una pequeña charla. (¡Una pareja asignada al ejercicio divulgación finalmente se casó!) Inducir a una estrecha relación no es el objetivo principal de la mayoría de las negociaciones, por supuesto. Varias investigaciones, muestran que las personas mienten menos a aquellos que conocen y confían que a los extraños.

Una buena manera de poner en marcha la reciprocidad es ser los primeros en sincerarse sobre un tema de importancia estratégica (debido a que su contraparte es probable que comparta información de la misma categoría). Por ejemplo, imagine que está vendiendo una parcela de tierra. El precio que se pretenda depende en cómo lo justifique. Se podría decir a un potencial comprador que se desea vender el terreno para el mejor uso posible. Esto podría llevar a divulgar sus planes; como mínimo, se está fomentando una conversación acerca de los intereses, que es fundamental para crear ofertas de beneficio mutuo. Esta estrategia tiene la ventaja añadida de permitir encuadrar la negociación, lo que puede aumentar las posibilidades de encontrar grandes avances.

  1. Hacer las preguntas correctas

La mayoría de la gente le gusta pensar que son honestos. Sin embargo, muchos negociadores protegen la información sensible que podría socavar su posición vendedora. En otras palabras, omiten voluntariamente situaciones existentes. Por ejemplo, considere una persona que está vendiendo su negocio, pero sabe que el equipo vital es necesario sustituirlo, un problema imperceptible para los compradores. Podría parecer poco ético para el vendedor retener esa información, pero puede argumentar que como no se tocó el tema, con su secreto puede cobrar un precio más alto. “¡Si el comprador me hubiera preguntado, habría dicho la verdad!”.

El riesgo de no obtener toda la verdad en las negociaciones es consecuencia básica para poner a prueba a sus interlocutores con preguntas directas. Schweitzer y Croson encontraron que el 61% de los negociadores aclararon el tema cuando se le preguntó acerca de la información que debilitó su poder de negociación. Por desgracia, esta táctica puede ser contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de los negociadores que fueron interrogados acerca de la información en última instancia, mintió. Pero se puede evitar ese resultado, planteando sus preguntas cuidadosamente. La investigación realizada por Julia Minson, Nicole Ruedy, y Schweitzer indica que las personas son menos propensos a mentir si preguntamos desde suposiciones pesimistas (“Este negocio va a necesitar algún equipo nuevo pronto, ¿no es cierto?”), en lugar de suposiciones optimistas (“El equipo está en buen estado ¿no es cierto?”). Pareciera que es más fácil para las personas mentir afirmando una declaración falsa, que negar un enunciado verdadero.

  1. Estar alerta por respuestas dialécticas

Experimentados negociadores consiguen a menudo enroscar preguntas directas, no respondiendo a lo que no se les pidió, derivando a lo que les interesaba. Por desgracia, no estamos dotados de forma natural en la detección de este tipo de manipulación. Muchos compradores potenciales, no se dan cuenta de esta dialéctica, a menudo porque se han olvidado de lo que pidieron en un principio. De hecho, los investigadores descubrieron que las personas se impresionan más por las respuestas esquivas que por las respuestas que son relevantes, pero que no se han respondido.

 

Las respuestas dialécticas pueden combatirse, sin embargo, cuando los interlocutores están atentos a recordar la pregunta. En una negociación, por lo tanto, es una buena idea venir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tómese el tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente proporcionan la información que se busca. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta es “sí” debe pasar al siguiente tema.

  1. No insistir sobre confidencialidad

Las investigaciones muestran que cuando expresamos, a nuestros interlocutores, que vamos a mantener su privacidad y confidencialidad, en realidad puede aumentar sus sospechas, haciendo que se cierren y comparten menos. Ya en la década de 1970, el Consejo Superior de Investigaciones Científicas, documento esta paradoja con participantes de la encuesta: Cuanto mayores sean las promesas de protección, las personas estaban menos dispuestas a responder. Menos de la mitad de las personas que recibieron una fuerte garantía de confidencialidad en una encuesta inocua, mientras que aproximadamente el 75% de los que recibieron tal garantía no aceptó hacerla.

Mis colegas y yo hemos descubierto que las fuertes invocaciones de privacidad también pueden aumentar la mentira. Además, hemos encontrado que cuando las preguntas se plantean en un tono casual en lugar de uno formal, las personas son más propensos a divulgar información sensible. Imagínese que está negociando una oferta de trabajo con un futuro empleado y se dispone a evaluar la fuerza de sus otras opciones: ¿tiene ofertas competitivas? Es probable que tenga más éxito en la respuesta si se evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad y en su lugar aborda el tema como al pasar: “Todos sabemos que hay un montón de grandes empresas por ahí. ¿Alguna posibilidad de que podría estar considerando otros lugares? ”

  1. Cultivar la captación de información

La gente sin darse cuenta brinda información en todo tipo de formas, incluyendo en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos que usted está a cargo de la contratación de una empresa y que está a punto de firmar un contrato con un proveedor que se ha comprometido a entregar los bienes dentro de los seis meses. Antes de firmar, se le pregunta qué sucede en el caso de entrega demorada. La pregunta podría ser inocente, pero también podría indicar sus preocupaciones sobre el cumplimiento de la programación. Así que hay que prestar atención.

Cuando la gente expresa filtraciones sin pensar, la información tiende a ser exacta. Astutos negociadores se dan cuenta que un dato valioso puede ser obtenido simplemente escuchando todo lo que la contraparte dice, incluso comentarios que en apariencia no tienen nada que ver.

Incluso si su contraparte se determina en retener información, todavía se puede alentar a alguna filtración. En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo encontramos que las personas son mucho más propensas a dejar deslizamientos de la información sobre su participación en los comportamientos sensibles más que divulgarlos forma explícita.

En una negociación, es posible utilizar la táctica de manera indirecta para recopilar información. Por ejemplo, dar a su contraparte la opción de dos envases que ofrecen diferentes formas de dividir los deshechos: cuál de los cuales sería aceptable para usted. Si expresa una preferencia por uno sobre el otro, está filtrando información acerca de sus prioridades y le da una idea de su relativa valoración de los temas objeto de negociación.

He aquí una estrategia más que podrían animar a su contraparte para mostrar de forma inadvertida su objetivo: Solicitar cláusulas de contingencia que adhieren consecuencias financieras de sus reivindicaciones. Si ella se resiste a aceptarlas, puede ser debido a que está mintiendo. Como mínimo, esta reacción le obligara investigar más. Supongamos, por ejemplo, que su empresa está negociando la adquisición de una pequeña de start-up. Su contraparte le da las proyecciones de ventas que son muy optimistas o incluso imposibles. Se podría proponer una cláusula de contingencia que ate el precio de adquisición hasta el nivel de ventas alcanzado. Eso sería motivar a su contraparte para proporcionar proyecciones de ventas más realistas, y que podría protegerlo, si están equivocadas.

La mentira nos rodea, y puede ser un verdadero impedimento para la creación de valor en la negociación. La buena noticia es que la implementación de estrategias basadas en la ciencia nos permite usar elementos para mejorar las negociaciones y favorecer a las partes involucradas

Leslie K. John – Associate professor at Harvard Business School

A version of this article appeared in the July–August 2016 issue (pp.114–117) of Harvard Business Review.

https://hbr.org/2016/07/how-to-negotiate-with-a-liar

 

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