Una mejor manera de Mapear la Estrategia de Marca

Los vendedores siempre han tenido que hacer malabares con dos objetivos aparentemente contradictorios: que sus marcas sean conocidas (centralidad) y que sean las más importantes (distinción) en su categoría.

Marcas centrales, como la Coca-Cola en los refrescos y McDonald en comida rápida, son las más representativas de su tipo. Ellos son los primeros que vienen a la mente, y que sirven como puntos de referencia para la comparación. Estas marcas dan la dinámica de la categoría, incluyendo preferencias de los consumidores, precios, el ritmo y la dirección de la innovación.

Las opciones de una empresa incluyen el conocimiento de cómo se percibirá la marca, volumen de venta y a qué precio, y en última instancia, la rentabilidad. Tradicionalmente, las empresas han analizado el posicionamiento de la marca y el rendimiento empresarial por separado.

Presentamos un nuevo enfoque llamado el mapa de centralidad-distintivo (C-D). Con esta herramienta, los administradores pueden determinar una posición de mercado deseado, hacer la asignación de recursos y las decisiones de estrategia de marca, rendimiento frente a los competidores a través del tiempo, y evaluar la estrategia sobre la base de los resultados. En el proceso, se darán cuenta que la centralidad y el carácter distintivo no tienen que ser objetivos contradictorios.

Posicionamiento y rendimiento

La creación de un mapa C-D para una categoría de la marca es un proceso sencillo pero laborioso. La empresa comienza por identificar el mercado geográfico de interés (todo un país, una región, una sola ciudad) y los segmentos de clientes a ser encuestados. Como veremos, la posición de una marca en el mapa puede variar enormemente dependiendo de las variables. Entonces, la empresa lleva a cabo una encuesta para recoger datos sobre la percepción de la centralidad de la marca y el carácter distintivo (puntuación en una escala de 0-10) de los consumidores. Estos datos se vuelcan para cada marca en una matriz de 2 × 2. El mapa también define el posicionamiento del mercado: El «circulo» para cada marca es de tamaño proporcional a su volumen de ventas de unidades, precio u otra unidad de media. («Mapa de Centralidad-Distintiva.»)

Análisis de casos

 Si bien el mapa a analizar considera dos categorías, automóviles y cerveza, nos dedicaremos especialmente a automóviles.

Marcas principales, son aquellas que pretenden caer en el cuadrante superior derecho, son altamente diferenciadas. Para los autos, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas de unidades y contiene marcas poderosas como Mercedes y BMW. Estas marcas de alto carácter distintivo tienden a alcanzar precios más altos que las marcas de baja puntuación en esta dimensión.
Las marcas que tienen un gran atractivo, pero baja distintividad caen en el cuadrante inferior derecho. Estas marcas principales tienden a ser las primeras que vienen a la mente cuando piensan los consumidores de la categoría. Su falta de carácter distintivo reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y a menudo elegidas por los consumidores.

Las marcas periféricas tienen poco para distinguirlas. Es poco probable que sea la primera opción para la mayoría de los consumidores. Ejemplos en el cuadrante inferior izquierdo incluyen Kia y Mitsubishi para los coches. A pesar de sus bajos precios y la falta de características distintivas, muchas marcas periféricas tienen éxito en esta posición aparentemente poco beneficiadas.

En el cuadrante superior izquierdo son marcas no convencionales con características únicas que las distinguen de los productos tradicionales de la categoría. Piense en Tesla, Mini, y el Smartcar, cada uno de los cuales se aparta de alguna manera de la vista estándar de un «automóvil».

Veamos cómo centralidad y carácter distintivo afectan el rendimiento del negocio en dos principales categorías: ventas y precio.

Ventas.

En el mercado de automóviles, a mayor puntuación de una marca en la centralidad, mayor es su volumen de ventas. Toyota, la marca de coches con la mayor puntuación en esta dimensión en nuestra encuesta, es la única que vendió más de un millón de vehículos de pasajeros en los Estados Unidos en 2014.

  El impacto de impulsar la centralidad incluso ligeramente es significativa: Nuestro análisis de regresión sugiere que un aumento de un punto (en la escala de 0 a 10) corresponde a mayores ventas de alrededor de 200.000 automóviles al año, en promedio, para una marca determinada.

Estos son los números teóricos, por supuesto, producidos por los modelos matemáticos de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectados por muchos factores, y para muchas empresas, cambiar de posición en un punto requeriría un abrumador compromiso de I + D, marketing y otros recursos.

En contraste, el aumento de carácter distintivo se asocia con un volumen de ventas más bajo para autos y también para cerveza, aunque el efecto es menos marcado. Nuestro análisis sugiere que aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas anuales por cerca de 144 mil unidades para una marca de autos.

Precio.
¿Por qué tantas marcas apuntan a los cuadrantes distintivos, siendo que pertenecer lleva a menores ventas? La respuesta está en los precios más altos que las marcas más distintivas pueden cobrar.

Porsche, la marca de coches más distintivo en nuestra encuesta, tuvo el más alto precio base de venta promedio. Centralidad, por otro lado, tiende a estar relacionada negativamente con el precio en ambas categorías, aunque la reducción no fue estadísticamente significativa para los autos.

La posición de una marca en el mapa puede variar enormemente dependiendo del segmento de clientes, región, u otros factores.

Independientemente de donde cae una marca en el mapa, su posición debe reflejar la estrategia de la empresa y ser coherente con su modelo de negocio. Analicemos las implicaciones estratégicas para cada cuadrante.

Cuadrante Aspiracional.

En razón de que las marcas aspiracionales están tanto en el cuadrante central como distintivo, las empresas pueden tomar ventaja de altos volúmenes de ventas y precios premium. Estas marcas de confianza están bien posicionados para lanzar innovaciones que redefinen la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo coches híbridos en el mercado y se convirtió en el jugador dominante.

La clave para las marcas aspiracionales es hacer que sus rasgos distintivos sean suficientemente corrientes para ser ampliamente atractivos, pero tampoco fácilmente imitables. Tienen que defender su posición ante el desafío de rivales que vienen de la corriente tradicional (principal) y de los cuadrantes no convencionales.

Cuadrante Tradicional (Principales).

Las marcas principales construyen su posición central a través de una cuidadosa ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con gustos populares a través de grandes campañas de publicidad para hacer la marca sinónimo de la categoría. Debido a su peso, pueden dar forma a los mercados y descubrir las preferencias de los consumidores más hábilmente que las marcas de los otros cuadrantes. Coca-Cola, por ejemplo, detecto el cambio de los consumidores a las bebidas menos azucaradas y menos gaseosas y con éxito llevó a la migración de mercado, primero con sus marcas dietéticas y luego con su marca de agua Dasani. El desafío competitivo principal para marcas principales proviene de productos periféricos y no convencionales que podrían convertirse en el centro de los cambios de gustos de los consumidores.

Cuadrante Periférico.

Estas marcas tienden a seguir una estrategia de «me too». Ellos ofrecen beneficios similares a los de las marcas más centrales; los consumidores suelen comprar como sustitutos, generalmente porque se sienten atraídos por los precios más bajos o tienen el compromiso mínimo con la categoría. Marcas periféricas, en promedio, no compiten ni en el volumen de las marcas más centrales, ni en el mayor precio de las marcas más distintivas.

Cuadrante no convencionales.

Las marcas en este cuadrante son jugadores de nicho. Sus modelos de negocio deben estar diseñados para la rentabilidad a bajo volumen, como las de Mini, o su posición en el cuadrante debe ser un trampolín para una mayor centralidad.

Cómo utilizar el Mapa C-D

Como hemos mencionado, las posiciones en el mapa conllevan implicaciones estratégicas. Utilizando el análisis de regresión, las empresas pueden crear escenarios hipotéticos para una serie de estrategias para mover una marca a lo largo de la dimensión centralidad o carácter distintivo y evaluar cómo esos movimientos podrían afectar las ventas o la rentabilidad. Veamos cuatro posibles aplicaciones de mapeo de C-D.

Evaluar la estrategia de posicionamiento de la marca propia.

Los gerentes de marca normalmente creen que su estrategia de diferenciación de marketing distingue su marca en la mente de los consumidores y da cuenta de sus ventas. La medición de las percepciones de carácter distintivo de la marca de los clientes y la vinculación estadística al rendimiento, proporciona un control instantáneo sobre la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el objetivo de marketing es maximizar el precio, pero la marca es cada vez más corriente en la mente de los consumidores, el C-D de mapas revelará la desconexión entre la estrategia y objetivo.

Seguimiento de la competencia.

Los mapas convencionales suelen medir las percepciones de los consumidores sobre determinadas características del producto.

Los mapas C-D tienden a superar este tipo de desafío porque revelan la ubicación de una marca con respecto a las demás de una manera que refleje las representaciones mentales de los consumidores de la categoría. Esto ayuda a enfocar los esfuerzos competitivos en la competencia real en lugar de la percepción.

Administre su cartera de marcas.

Debido a que los mapas de C-D se pueden preparar para cualquier marca en cualquier categoría, permiten a las empresas comparar el rendimiento de la marca y la estrategia a través de categorías. Así, una empresa que vende varias marcas de diferentes tipos de productos podría utilizar los mapas para asignar los recursos de manera objetiva a través de categorías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo Unilever quería aumentar las ventas de dos marcas que son no central en el mercado estadounidense: Tigi en el cuidado del cabello y Degree en desodorantes. Usando mapas de C-D, podría estimar la cantidad de recursos de marketing para asignar a cada marca para lograr un objetivo dado, un aumento específico en centralidad que produciría un aumento específico en el volumen de ventas.

La mecánica del mapeo C-D también se puede utilizar para administrar marcas globales.

Seguimiento y análisis de los resultados.

Los administradores a menudo tienen dificultades para cuantificar el impacto de sus esfuerzos de marketing en las percepciones de los consumidores. Las dos dimensiones que los mapas de C-D, centralidad y distintivo, son compartidos por todas las marcas. Al trazar repetidamente los cambios de posición que se derivan de las iniciativas de marketing, los vendedores deben ser capaces de medir cómo las acciones propias (y de sus competidores) afectan la percepción del consumidor.

El cuadrante que una marca ocupe en el mapa C-D, refleja la estrategia, las capacidades de la empresa, y la naturaleza del mercado, pero esa posición no está escrita en piedra.

Al permitir a una empresa evaluar la posición estratégica de una marca, evaluar los riesgos y beneficios de desplazamiento, y monitorear el progreso en el camino, los mapas de C-D puede ayudar a asegurar que la inversión tenga sentido.

Niraj Dawar is a professor of marketing at the Ivey Business School, in London, Ontario.

Charan K. Bagga, a doctoral candidate at the Ivey Business School.

https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy