El futuro del capitalismo ya llego
El 13 de septiembre de 1970, The New York Times publicó un artículo de Milton Friedman que criticaba a directivos de empresas que estaban «gastando el dinero de otra persona por un interés social general» – en otras palabras, los clientes tienen que pagar más, a los empleados se les paga menos y los propietarios deben aceptar beneficios más pequeños para que la empresa pueda presentar un monto mayor de responsabilidad social, superior a los requisitos de la ley.
Ya, en su libro de 1962, Capitalismo y Libertad (Capitalism and Freedom ), Friedman había declarado que » hay una y sólo una responsabilidad social de la empresa para utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus beneficios, siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, participar en una competencia abierta y libre, sin engaño o fraude. «Las decisiones sobre cuándo y cómo usar el dinero para solucionar los problemas sociales deben ser dejados a los individuos, argumentó, que estarían en mejores condiciones de proporcionarla.
El artículo conmocionó la sensibilidad de muchos que se preocuparon por el aumento de poder de las empresas en el mundo, pero para muchos ejecutivos que trabajan en la turbulencia de los nuevos mercados globalizados y liberalizados, les ofrecía una claridad irresistible: simplemente centrarse en los intereses de los propietarios.
En 1976, los profesores Meckling y Jensen ponen un punto más fino a las cosas con su racionalidad económica para maximizar el valor del accionista. Ronald Reagan y Margaret Thatcher dieron la cobertura política a la idea. Muy rápidamente, el valor del accionista se convirtió en el evangelio del capitalismo.
La concentración en los rendimientos condujo muchas ganancias. Se desarrollaron la formación de cadenas de suministro globales, cada vez con mayor eficiencia y economías de escala. A medida que más empresas se convirtieron en multinacionales, desaparecio la lealtad a determinadas comunidades y no se vacilo para migrar sus operaciones a cualquier lugar donde los costos fuesen más bajos. Los empleados fueron vistos más como insumos fungibles de las operaciones, y los clientes eran vistos como objetivos dentro de segmentos mas o menos lucrativos.
Sin embargo, también comenzó a ser evidente que, incluso si el objetivo era servir a los intereses de una sola de las partes interesadas, la situación no terminaba ahí y era as compleja.
Los incentivos para maximizar el valor del accionista llevo a decisiones que dieron sus frutos en el corto plazo, pero estaban devastando la viabilidad de largo plazo de las empresas. Como se ha detectado en varios lugares, el omnipresente cortoplacismo dificulto la capacidad de Estados Unidos para competir en los mercados internacionales, fomentando una tendencia masiva de deslocalización que destruyó grandes segmentos de la economía generando la huida de la lealtad del cliente. Se priorizaron las finanzas, y por consiguiente aumento la vulnerabilidad frente a las crisis financieras cada vez más graves, socavando la recuperación económica y se redujo drásticamente las tasas de rendimiento de los activos y sobre el capital invertido de las empresas estadounidenses.
Estos problemas no surgieron de la noche a la mañana, comenzaron a gestarse desde el principio. Sin embargo, fue después del advenimiento de Internet que los desafíos a la maximización de valor de los accionistas se convirtieron en realidad. Comenzo la era de Internet.
El poder del mercado se desplazo del vendedor al comprador. Los clientes, comenzaron a tener acceso a información confiable sobre las opciones disponibles y la capacidad de interactuar con otros clientes, se transformaron repentinamente en las estrellas de la operacion.
Dentro de los clientes se despertaron nuevas realidades. Como «mejor, más barato, más rápido, más pequeño, más conveniente y más personalizada» se convirtió en la nueva norma, la capacidad de innovar con empleados comprometidos y procesos ágiles se tornó crítica.
Se destrozaron las cadenas verticales de suministro. Los clientes podían comprar una mayor variedad de cosas en línea más barato, y a menudo más rápido, que en una tienda física. Primero libros y música, a continuación, casi cualquier cosa.
Se generaron nuevas cadenas de valor horizontal, en la que millones de personas comenzaron a crear sus propios lugares de compra virtual y mercados para sus propias economías. Todo comenzó a comercializarse a través de Internet.
El nuevo sistema permitió a las empresas crear grandes ecosistemas de proveedores y clientes que podrían lograr una enorme escala sin la esclerosis de la gran burocracia jerárquica.
Como resultado, una nueva era está emergiendo.
Recordando el pensamiento de Peter Drucker de 1973 que «sólo hay una definición válida de la finalidad comercial: crear un cliente», Roger Martin ha declarado que por fin estamos entrando a “la era del capitalismo del cliente”. Si las empresas ofrecen buenos servicios a clientes, afirma Martin , los beneficios para los accionistas y la comunidad seguirán desarrollándose. Los clientes como actores se convertiran en el nuevo centro del universo capitalista y su nuevo evangelio.
El cambio implica una transformación en las prácticas de gestión de la burocracia jerárquica, incluyendo un cambio de trabajo de los individuos al permitir a los equipos, redes y ecosistemas una forma de trabajo que se coordina desde normas, planes e informes, con procesos ágiles y vinculación dinámica. Un cambio de los valores de eficiencia y previsibilidad con una mejora continua y transparencia. Un cambio de un solo sentido, comunicaciones de arriba hacia abajo para conversaciones interactivas. Estos cambios constituyen una constelación coherente de prácticas de liderazgo y de gestión, que se están estudiando en gran cantidad de investigaciones.
La realidad confusa del momento, sin embargo, es que hay (al menos) dos sistemas diferentes, que operan simultáneamente, a diferentes velocidades y en diferentes trayectorias.
Uno, el tradicional de la economía que heredamos del siglo 20. Es un mundo de mando y control, centrado en hacer dinero a través de economías de escala y que comprende las burocracias jerárquicas grandes que lanzan productos y servicios que consiguen que los clientes compren a traves de campañas de ventas y publicidad.
Esta sigue siendo la mayor de las dos economías. Ha estado en disminución constante desde hace varios decenios. No genera nuevos puestos de trabajo netos. No es muy ágil. Su eficiencia esta estable. Pero no es buena en la innovación. Es cada vez menos capaz de conseguir ganancias por eficiencias. Es todavía una gran parte de lo que está pasando en el mundo. Pero no tiene mucho futuro.
La otra economía – la economía creativa – es una economía de la innovación y la transformación continua. Esta es la economía de las empresas y empresarios que están dando a los clientes lo que ellos esperan recibir, a saber, «mejor, más rápido, más barato, más pequeño, más ligero, más cómodo, y más personalizado.»
La economía creativa es todavía relativamente pequeña, pero está creciendo rápidamente y, cuando se aplica bien, es muy rentable. Es la economía del futuro. No tiene que ser inventada: ya está en marcha. Sus prácticas representan un cambio de paradigma en el sentido estricto establecido por Thomas Kuhn: es una forma diferente de pensar, hablar y actuar en el mundo.
El cambio de la economía tradicional a la economía creativa no es sólo una disputa técnica sobre la economía o la teoría de la gestión. Es un cambio en la demanda de la sociedad hacia los directivos de sus instituciones más poderosas.
De las definiciones restringidas de sus propietarios y las decisiones que sirven a sus intereses de corto plazo, a la amplia aceptación de la responsabilidad que viene del poder y liderazgo de lo que es mejor para la sociedad.
Steve Denning
Esta nota es parte de una serie de ponencias de los principales pensadores que participan en el Sixth Annual Global Drucker Forum, del 13 al 14 noviembre en Viena.
http://blogs.hbr.org/2014/09/capitalisms-future-is-already-here/
